Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

Развитие корпоративных компетенций для реализации стратегических целей и конкурентноспособности предприятий

Практика показывает, что обычно корпоративное сознание строится вокруг стратегии, миссии, целей, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т. п., компании не имеют ясного представления о ключевых и не ключевых компетенциях. А ведь создание компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами – та же гонка за освоение компетенций, как и гонка за положение и влияние на рынке.

Высшее руководство не может уделять всем видам деятельности одинаковое внимание, оно должно знать, какие из них действительно содействуют долгосрочному процветанию компании.

Почему? Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?

Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.

Служба персонала не готова к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.

Компетенции сотрудников не работают на конечный продукт.

Когда мы говорим о необходимости формирования корпоративных компетенций, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень профессионализма сотрудников (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности предприятия, каковы личностно деловые качества персонала и соответствуют ли они выбранной стратегии развития бизнеса.

В поисках универсального инструмента оценки и отбора работников, позволяющих прогнозировать успешность деятельности, в европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы компетенции. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Датой рождения компетенций принято считать 70-ые годы XX го столетия, когда Государственный Департамент США обратился в консалтинговую компанию MrBеr and company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы.

К 90-ым годам ХХ-го столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в развитии бизнеса и управлении персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации и оплаты труда.

В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он проверяет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».

Д. К. МакКлелланд дает следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»1.

Организация, разрабатывая модель компетенций, определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.

Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо, что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы.

К модели компетенций предъявляется ряд требований, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:

  • ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
  • релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
  • учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
  • дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;
  • справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;
  • восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.

В виде схемы составляющие компетенции можно представить как:

Знания – информация, которой обладает сотрудник в определенных областях, полученная в процессе обучения, повышения квалификации или опыта работы.

Навыки – автоматизированное устойчивое умение выполнять определенную работу: интеллектуальную (например, связанную с принятием решений, анализом, расстановкой приоритетов в планировании и др.) или физическую (например, «слепая» печать на компьютере, формирование таблиц в Excel или создание слайдов в Power Point и др.).

Способности – предрасположенность на основе темперамента, мышления, памяти для выполнения той или иной работы или реакции на ситуацию/информацию (например, способность к эмоциональному самоконтролю или быстрая утомляемость, способность к анализу числовой информации и др.).

Личностно – деловые качества – совокупность приобретенных или сознательно сформированных устойчивых характеристик личности (черты характера или поведения) в виде жизненных ценностей, внутренних личностных установок, мотивации, стереотипов, привычек, влияющих на характер делового взаимодействия (например, ориентированность на результат или лояльность компании).

Компетенции (или данные знания, навыки, способности и личностно – деловые качества) конкретны, т.е. проявляются в рабочем поведении, имеют связь с требованиями к должности и могут быть внешне наблюдаемы и измеримы (например, наличие знаний у сотрудника, выполняющего конкретную работу, можно измерить профессиональным тестом или наблюдать в процессе консультирования им других; навыки также можно наблюдать и фиксировать, например, умеет ли сотрудник пользоваться опциями группировки данных при формировании таблиц в Excel, или другой пример: использует ли он различные источники для анализа информации, быстро ли усваивает большие объемы информации, систематизирует ли данные).

В разрабатываемых типовых моделях компетенций могут быть корпоративные и специальные компетенции.

Корпоративные компетенции – совокупность знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения в компании, который един для всех должностей в компании.

Это компетенции, необходимые для всех должностей в компании, однако поведенческие индикаторы корпоративной компетенции могут отличаться для определенного уровня должностей. В компетенции «Профессионализм» индикаторы различны в зависимости от функциональной специализации работ.

Специальные компетенции – совокупность специфических знаний, навыков и личностно – деловых качеств, необходимая для эффективного выполнения работ на определенных уровнях, или возникающих нерегулярно, или критически важных для отдельных подразделений предприятия.

Модели компетенций применяются предприятиями в:

  • Политике по Мониторингу деятельности и разработки должностных инструкций и требований к должности;
  • Политике по Подбору и адаптации персонала;
  • Политике по Оценке компетенций, мотивации и оплате труда;
  • Политике по Обучению и развитию персонала;
  • Политике по формированию и развитию Кадрового резерва.

Библиографический список
1. Спенсер Лайл М., Сайн М. Спенсер. – Компетенции на работе. – М.: HIРРО, 2005.
2. Роджер Миллс «Компетенции: карманный справочник», М., Hippo, 2004
3. Линди Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей», М., Hippo, 2003
4. Иен Баллантайн, Найджел Пова «Центры оценки и развития», М., Hippo, 2003
5. Марк Паркинсон «Использование психологии в бизнесе», М, Hippo, 2003
6. С. Уидет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям», М. Hippo, 2003
7. Каплан Р., Нортон Д. Системы сбалансированных показателей, М., Олимп, 2005
8. Стадник А. Оценка персонала. – М.: ООО «Бегин Групп», 2005.
9. Кляйнманн М. Ассессмент Центр. Современные технологии оценки персонала. – Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2004.
10. Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2003.
11. Boyatzis R. The Comрetent Manager. – New York, Wiley, 1982.
12. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004.
13. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. // Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г.

Читайте также:  Какая стоимость акций Apple?

Корпоративные компетенции в медицине

Принять участие!

О чем семинар?

Эффективность медицинской организации зависит от способности ее коллектива осуществлять профессиональную деятельность в условиях растущей конкуренции и высоких требований пациента к качеству медицинской услуги.

Это требует от руководителей внимания к потребностям сотрудников, развития их профессионального и личностного потенциала.

Не случайно, статус медицинской организации и направление развития персонала определяют сегодня такие корпоративные компетенции, как лидерство, лояльность, ориентированность на пациента и командная работа.

Однако современный менеджмент сталкивается с проблемой оценки готовности и способности сотрудников к такому взаимодействию.

Разработка индикаторов корпоративных компетенций требует от руководителей определенных навыков.

В ходе тренинга участники работают в творческих группах, формируют навыки разработки и оценки компетенций, знакомятся со стратегиями их развития.

Спивак Игорь Маратович

Доцент РНИМУ им. Н.И.Пирогова, кандидат психологических наук, эксперт в области профессиональной коммуникации и управления стрессом

Спикер в социальных сетях:

  • Доцент кафедры организации непрерывного образования РНИМУ им. Н.И.Пирогова
  • Педагог дополнительного профессионального образования
  • Сертифицированный тренер
  • Коуч
  • Разработчик образовательных спецкурсов, тренингов, методических пособий
  • Автор 105 публикаций в научных и отраслевых журналах и Патента РФ «Способ И.М. Спивака аутокреативной терапии» (№2424828, 26 апреля, 2010).

Область профессиональных и научных интересов:

  • психологическое благополучие и эффективная организация профессиональной деятельности специалистов сферы здравоохранения.
  • Медицинские организации – Медико-генетический научный центр (Москва), НИИ ревматологии имени В.А. Насоновой (Москва), РКБ им. Н.А. Семашко (Улан-Удэ) и др.
  • Научно-практические журналы – «Заместитель главного врача: лечебная работа и медицинская экспертиза», «Главная медицинская сестра», «Новая аптека», «Сестринское дело» и др.
  • Грамота Союза педиатров России «За большой вклад в развитие детского здравоохранения Российской Федерации» (Москва, 2020 г.).

Сертификаты и курсы повышения квалификации:

  • Пациентоориентированность. Основы конфликтологии. Основы экономической деятельности в практике руководителей медицинских организаций и их структурных подразделений. Курсы повышения квалификации. ФГБОУ ВО РязГМУ им. И.П. Павлова Минздрава России, апрель 2020.
  • Психологическая помощь в кризисной ситуации. Курсы повышения квалификации. Центр экстренной психологической помощи Московского городского психолого-педагогического университета, сентябрь, 2014.
  • Курс подготовки тренеров по обучению врачей и медицинских сестёр с высшим образованием общению с пациентами по программе «Обучение коммуникативным навыкам», CER-02/DECP/RU Professional Medical Communication, Sechenov MMA, RU – PRIME (Partnership in International Medical Education), UK, сент. 2009 – июль 2010.
  • Primary Health Care Development. Certificate Europeaid/113159/C/SC/RU. Sechenov MMA, oct. 2003 – apr. 2004.

Цель семинара

Задачи семинара:

  • Определить индикаторы корпоративных компетенций: лидерство, ориентированность на пациента, лояльность, командная работа;
  • Разработать шкалы оценки уровня развития корпоративных компетенций;
  • Установить взаимосвязь корпоративных компетенций;
  • Определить стратегии и приоритеты развития корпоративных компетенций.

Продолжительность: 6 часов.

Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

  • умением выслушивать, говорить;
  • структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
  • выяснять позицию, проверять ее;
  • использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников – ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий – все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Читайте также:  Жизнь в Японии: плюсы и минусы. Работа в Японии для русских. Уровень жизни в Японии

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

  • «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
  • «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
  • «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
  • «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.

Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников

Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.

Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования “неэффективных” сотрудников в “эффективных”.

Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с “ключевыми квалификациями”, а также Soft Skills — “мягкими навыками”. Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.

Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:

  • управленческие компетенции;
  • организационные навыки;
  • коммуникативные навыки;
  • умение проводить презентацию;
  • умения, необходимые для управления проектами;
  • умение работать в команде;
  • надежность;
  • ответственность;
  • умение продвигать дело и влиять на людей;
  • интернациональность.

Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.

Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.

Методика внедрения модели базовых компетенций включает:

  • определение и конкретизация стандартов поведения;
  • оценка рабочего места(профиля позиции);
  • донесение компетенций до всех сотрудников организации;
  • обсуждение в группах, согласование;
  • аттестация, оценка персонала.

Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:

  • Assessment Centre
  • план assessment-развития
  • тренинг для менеджеров
  • сессии, семинары, конференции
  • аттестации персонала – обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.

За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой “гибкий” навык готовность к “пожизненному” обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.

Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.

Автор – Руководитель Службы маркетинга Консалтинговой группы “Be to Be”.

Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

В настоящее время в современных организациях компетенциям отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется как в подборе персонала, так и при оценке персонала, а в некоторых организациях, на основе компетенций строится мотивационная политика персонала.

Формирование профиля компетенций связано с различными процессами происходящими в организации, её особенностями и пониманием важности данного процесса. Качество профиля определяется проработанностью каждого уровня компетенций.

Целью данной работы является выявление общей основы при формировании корпоративной компетенции как базы формирования профиля компетенций для сотрудников конкретной организации – ООО «Юпитер-Лоджистик».

Компетенция – это актуальная система знаний, умений, навыков, способностей, ценностей, личных качеств, необходимая не только для эффективного ведения профессиональной деятельности, но и для постоянного личного развития и самосовершенствования.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало – поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами в поисках способов прогнозирования эффективного выполнения работы сотрудниками.

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником дают его компетенции.

В настоящее время существует множество классификаций компетенций, как и подходов к изучению данного термина, но в рамках данной статьи нас будет интересовать следующая классификация

Корпоративные (или ключевые) – компетенции, поддерживающие ценности и миссию организации. Данные компетенции включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику организации и, как правило, применимы к любой должности в организации.

Управленческие – компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Часто управленческие компетенции используются для оценки руководителей.

Специальные (или технические) – компетенции, включающие в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, которые необходимы для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или разрабатываются под конкретные должности [3].

Читайте также:  Прямые налоги в РФ. Налоги прямые и косвенные. К прямым налогам относятся

Исходя из данной классификации видно, что наиболее общим уровнем является уровень корпоративных компетенций. Он относится ко всем сотрудникам организации и должен формироваться у всех. Четко прослеживается, что корпоративные компетенции взаимосвязаны с корпоративной культурой и вытекают из нее. Под корпоративной культурой в данном контексте будем понимать систему ценностей, норм поведения и специфических культурных образцов, характерных для конкретной организации. Корпоративная культура формируется руководством, осознанно или нет, с помощью отбора персонала, соответствующего предпочтениям руководства, а также стандартов поведения, задаваемым им.

Таким образом, изучая идеальную и реальную корпоративную культуру, мы можем сформулировать перечень корпоративных компетенций, которые необходимы и присущи данной организации.

Для эффективного использования компетенции объединяют по общим признакам в отдельные группы (блоки), которые, в свою очередь, образуют модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимый работнику для решения стоящих перед ним задач, а также для наиболее эффективного выполнения определенной работы [3].

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать [1, 5].

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий внешних клиентов.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории – кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Соответственно, первый этап, согласно данной технологии, должен включать в себя исследование корпоративной культуры. Корпоративные компетенции в идеале должны соответствовать желаемой корпоративной культуре, а корпоративные компетенции входят в состав профиля компетенций каждого сотрудника.

На предприятии ООО «Юпитер-Лоджистик» было проведено исследование корпоративной культуры, основанное на положении, что корпоративная культура является основой корпоративных компетенций.

Ульяновский ликеро-водочный завод, в настоящее время – ООО «Юпитер-Лоджистик» является одним из старейших российских производителей алкогольной продукции.

Ульяновский завод строго выполняет все требования Росалкогольрегулирования, особое внимание уделяется качеству ингредиентов, из которых производится продукция. Управление продажами осуществляется по принципу филиальной структуры с управляющим центром в Ульяновске.

Исследование проводилось с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна. В опросе участвовало 104 человека, это около половины всех сотрудников предприятия.

Методика К. Камерона и Р. Куинна определяет преобладающий тип корпоративной культуры среди четырех типов: клановой, адхократической, рыночной и иерархической культур.

Клановая (семейная) культура характеризуется фокусированием внимания на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут.

Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в «безответственный загородный клуб».

Диаграмма распределения оценок вида корпоративной культуры в ООО «Юпитер-Лоджистик»

Адхократическая культура проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач.

Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо «держать руку на пульсе».

Рыночная культура характеризуется повышенным вниманием к внешним позициям (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура фокусирует внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей [2, 4].

На сегодняшний день на предприятии преобладает рыночная корпоративная культура (36 % ответов респондентов относятся к рыночной культуре, оценки бюрократической культуры составляют 27 %), что говорит нам о том, что предприятие фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Однако идеальная культура в представлении сотрудников руководства ориентирована на семейные ценности, сотрудничество и взаимную поддержку, хотя преобладание выбора клановой культуры невелико – 29 %, при том что следующая по предпочтению культура – рыночная – имеет 25 % выборов.

На предприятии идеальным образом руководителя должен быть человек, по мнению сотрудников, объективный и точный, избегающий использовать власть в своих интересах, требующий от подчиненных только того, что соответствует должностным обязанностям (45 %). Данный выбор больше соответствует бюрократической корпоративной культуре, которую выбрали меньшее число респондентов (в идеале – 24 %), чем рыночную (в идеале – 25 %).

На предприятии идеальный образ подчинённых для самих сотрудников человек ответственный и надежный, который выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника (51 %).

На предприятии конфликты между сотрудниками разрешаются лично самими конфликтующими сотрудниками, без чьего-либо участия (72 %). Наблюдается отстранение руководства от разрешения конфликтов, что не характерно для клановой культуры.

Наказание и поощрение зависит от воли руководителя, а не от установленных правил и норм (63 %), что в целом соответствует клановой культуре, о которой мечтают сотрудники. Об этом же свидетельствует то, что на предприятии любой сотрудник на предприятии не может свободно высказывать своё мнение о предприятии (47 %).

Руководство мало ориентируется (18 % – да и 37 % – нет) на мнение коллектива, или работникам ничего неизвестно, каким образом учитывает мнение работников руководитель (49 %).

На предприятии критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования труда сотрудникам не известны (36 %). Это не характерно для рыночной культуры.

Исследование корпоративной культуры предприятия ООО «Юпитер-Лождистик» с помощью методики Камерона – Куинна показало некоторое расхождение идеального и реального профиля корпоративной культуры, что говорит о том, что сотрудники по своей корпоративной компетенции не в полной мере соответствуют данному предприятию. Однако явного преобладания какого-то одного типа культуры не наблюдается, что говорит о слабости культуры, расплывчатости её рекомендаций, слабом влиянии её на поведение сотрудников. Опрошенные говорят об актуальной потребности в заботе, стабильности, теплой, дружеской обстановке, что характерно для работников в условиях кризисного состояния экономики.

Руководителям необходимо четко определить основное направление развития корпоративной культуры и укреплять соответствующие ценности и нормы поведения. В таком случае корпоративные компетенции будут достаточно хорошо сформированы и смогут регулировать поведение сотрудников в нужном направлении.

В работе был рассмотрен первый, наиболее общий уровень формирования профиля компетенций и самый первый этап и условия его формирования. Каждый этап необходимо обосновывать и сопоставлять с существующими условиями, целями, возможностями конкретной организации.

Рецензенты:

Лапин А.Е., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Экономический анализа и государственное управление», Институт экономики и бизнеса, Ульяновский государственный университет, г. Ульяновск;

Светуньков М.Г., д.э.н., профессор, директор Департамента программного планирования и оценки регулирующего воздействия Министерства экономического развития Ульяновской области, г. Ульяновск.

Оцените статью
Добавить комментарий